□孙喜光

在行业竞争中，“二八”原则普遍存在，在我国寿险行业同样如此，少数大型寿险公司掌握了绝大多数的保费与利润。中小公司面临品牌知名度低、基础薄弱、规模效应差等问题，在市场竞争中处于不利地位，实现突围的关键是要回归行业可持续发展的底层逻辑，聚焦人生就是搏客户，经营举措围绕客户展开。要发挥中小公司船小好调头的优势，积极在战略、文化、组织、考核、流程、科技等方面，努力实现以客户为中心的经营实践。

从战略和文化上牵引

第一，要从战略上牵引。战略规划是指引公司长期健康发展的蓝图和纲领，战略方向一定要大致正确，方法错了可以复盘重来，但方向错了，结果将是灾难性的。在实践中，制定战略规划，公司往往会综合考虑外部经济环境、行业趋势、市场动态、监管导向以及股东期待、内部经营现状，但在此间却往往缺乏对客户、客群的深刻洞察，对中小公司来说，细分客群很重要，需要将有限的资源集中投放，在局部领域获取核心竞争力。做好细分客群需求与发展趋势的研究，才能制定符合公司的发展战略。

第二，要从文化上牵引。行为靠文化来牵引。中小公司一定要在企业文化中明确客户的重要性，形成客户至上的文化氛围，从上到下形成以客户为中心的意识，进而指导日常行为。尤其是在遇到冲突、问题，多方协商不能形成解决方案时，客户的需求是最重要的参照，谁的方案能解决客户的问题就要用谁的方案。

从组织和流程上落实

第一，要打造客户服务型组织。传统的企业组织以管控职能为主。要鼓励职能部门从重管理向重服务转变，职能部门在制定政策制度或提供业务支持时，放大格局，前置思考所做的决策会对终端客户产生什么样的影响，要在风险控制与服务客户间寻找合适的平衡点。

第二，要围绕服务体验优化业务流程。首先，流程制定部门要站在客户视角设计业务流程。其次，要持续检验流程的合理性，一是运用数字化埋点技术，强化数据分析，发现流程中的堵点、难点；二是建立体验官机制，由体验官亲身体验，提出改进建议；三是发挥公共服务部门距离客户更近的优势，在官微、客户中心收集客户的建议，将客户之声传递到相关职能部门。

从考核和科技上推进

第一，考核奖励要侧重客户导向。习惯的改变只靠引导，效果会比较慢，如果要让大家看到公司的决心，考核就是很好的工具。要充分发挥考核指挥棒作用，从总公司到分支机构各层级的考核奖励方案中增加客户类指标考核，平衡权重。通过考核，将只关注销售业绩转向客户导向，先转变理念，然后再落实具体动作。

第二，运用数字化技术洞察客户需求与体验。要密切关注数字化技术发展趋势，增加客户侧的成本投入。要结合公司业务的实际情况，做好长期规划，跟上技术发展的步伐，选择成熟的场景实践落地。在销售端，要丰富客户标签，更精准地了解客户真实需求和行为习惯，匹配合适的产品和服务。在服务端，要建立强大的知识库，提升人机交互能力，推进服务标准化建设，实现多种服务入口标准统一，全面实现线上化，依托数字化技术监测服务顺畅度，持续优化体验。

从平台支持方面构建后发优势

中小公司机构人员规模小，易于灵活转身，可实现弯道超车。从业务端来看，比起在“点”上的优化，更需要“面”上的全方位支持，中小公司一定要做好顶层设计，上下联动，打造覆盖客户全生命周期的以客户为导向的经营体系，建立获客、触客、养客、成交、转介绍、客户服务等全流程的平台支持能力，全面引导销售队伍聚焦客户需求，建立中小公司后发优势。

（作者系长城人寿创新发展部总经理）